由大排檔、茶餐廳、咖啡室、高級食肆以至超級市場貨架上，捷榮咖啡這個有七十五年歷史的香港品牌，可謂膾炙人口。一直領導捷榮推陳出新，過關斬將的「將軍」黃達堂，是位勇於創新、改革的CEO。 黃達堂是捷榮第三代的掌舵人，是位不折不扣的實幹派。 黃達堂直言，自己的管理知識都不是從書本上或MBA課堂得來的，「都是自己摸索，虛心從行業、客戶和市場中學習，繼而實踐。」他說當年在浸會學過的管理概念和經濟知識，都十分受用；他偶爾會到教堂聽道，從道理中擷取啟發。自小立志做生意，會計系畢業後，同學爭相入會計師行，繼續考取專業資格，他卻加入石油公司。下班後，祖父要求他到捷榮「跟頭跟尾」，栽培他接管家族生意，兩年後加入捷榮。對有志從商的年青人有何忠告？ 「不要急功近利，不要炒賣。」黃達堂認為，實業是社會根基。同樣，他在商場上的座右銘是「誠信，對人對事真心」，又不忘補充：「我讀書成績平平，但我想告訴年青人，考試成績不理想，一樣可以創出天地。」破舊立新打破世襲自覺是成功的CEO嗎？黃達堂說：「榮譽是人家給的。」他心目中成功CEO的必備條件是擁有領導能力，兼能服眾；有宏觀的眼光，比任何人都更能夠洞悉公司的未來，朝向願景進發。 2001年，捷榮於新加坡上市，除了集資，還在國際市場尋求策略性夥伴。為求提升企業管理效率，黃達堂近年引入企業資源管理系統、供應鏈管理和客戶關係管理系統。他相信，敢於投資，才可以為企業將來的發展作部署，尋求更高的回報。「良好的管理是企業的根基，沒有根基，只管擴張是沒有用的。」他回想當年花了十年時間破舊立新，將祖父輩的家長式管理改為企業化管理，加入更多管理精英。另一突破是直接進口咖啡，令捷榮得到穩定的產品供應，為業務發展奠下重要基礎。 企業文化中西結合他又銳意推動中西結合的企業機構文化，「中國人管理的優點是忠誠，所以我提出『捷榮為家，員工為本，客戶為先』的口號，希望員工建立和維繫這種有人情味的企業文化。」架構方面，四年前他提出Business Unit Management，將公司各部門編入生產批發、銷售及市場推廣與中央服務三大單元，促進企業內部橫向的交流和溝通。黃達堂的下一個目標，是把捷榮發展為亞太區首屈一指的餐飲業供應商。「要實現這個願景，起碼要十五年，我希望有新CEO接手。人家說『富無三代』，但我的着眼點是破除世襲，企業的領導應該是能者居之。」他笑說，三十一年間，他由不呷咖啡，到一天要喝幾十杯不同口味的咖啡。「現在身體受不了，不能多喝」。刻下，他在培育管理團隊，繼續..
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於1938年創辦的奇華餅家以婚嫁用的傳統中式禮餅起家，及後香港於六、七十年代受到西式婚禮及西式禮餅逐漸普及的影響，令奇華餅家這一類傳統工業備受嚴峻考驗。創辦人黃業榮之子黃鍚祥於1995年接手奇華並銳意改革，聘孫小華及楊志超等本地設計師重新包裝傳統禮餅及門市，並邀請其好友，演員曾志偉為代言人。現時奇華餅家除婚嫁禮餅外，亦有傳統中式月餅、家鄉餅食和麵包西餅及而香港手信為主題的香港奇礼。 在90年代初中式餅店面對西餅崛起，唐餅形象很土，一度被嘲為「老餅」，西餅成為時髦象徵。黃錫祥憶述中式餅店「100間執了99間，難聽點說，我 們是『死剩種』」。他有一次在中環見到一個時髦闊太提著一個名牌時裝店的紙袋，但裏面卻裝著奇華的月餅。他決心搞好老品牌：「我要人拿著奇華的袋行置地廣 場，都不會覺得貶低身分」。奇華決定將公司商標、餅食包裝、店舖等換上新設計，月餅由紙盒，大膽地換上黑色鐵盒,提升品牌格調。他父親看了也不禁問「點解 拿走了我個靚女（嫦娥），變了鬍鬚佬？」。黃錫祥解釋那是皇帝，象徵至尊。父親於是欣然接受。 黃錫祥表示，他父親（奇華餅家創辦人黃業榮）是一個很傳統的大男人。他說的「大男人」，絕不是說他父親不尊重女性。而是說他父親是那種自己在外邊 搏殺，養起全家人，只讓她母親打理家事的意思。原來，身為長子的黃業榮，早於13歲已開始工作，以養育十多名弟妹（甚至還有其他親戚），故被親戚稱為「奇 人」，「奇華」的店名也是由此而來。 「香港終於有手信！」 「香港奇禮」是奇華近年一項最成功的包裝。黃錫祥接手家族生意前常外出公幹，但每次只能買茶葉及朱古力作手信。他不明白為何東南亞不同地方都有特色手信，偏偏香港欠奉。經市場調查，他便將本地流行的老婆餅、合桃酥等重新包裝成手信，又特意找畫家為包裝繪圖。 現時，奇華餅家長期邀請藝人曾志偉為其代言人，並拍攝各種平面及電視廣告，以作宣..
在翁仰光從酒店侍應生到飲食界翹楚的巨大轉變中，“顧客”和“員工”是他的製勝法寶。在招待顧客上，以真相待;在管理員工上，以誠服人。這兩個“人”也是他的“富豪酒家”遍布各地的原因。 正所謂“窮則思變”，十幾年的酒店管理經驗，讓翁仰光不僅學會了做鮑魚宴的一流技術，而且對高級酒店管理了若指掌,他知道在經營自己的酒店時候不斷去改變，爭取最大限度地調動員工積極性，努力贏得顧客的信賴和好感。 翁仰光很清楚“顧客是上帝”的道理，但若不能讓員工心悅誠服，即使來的是上帝，亦不能享受到一流的服務。所以，在強調製度管理的同時，他更傾向於將經濟利益與員工工資相掛鉤，推行“按月分紅”策略。這種策略，凝聚了員工的力量，提高了他們服務的積極性，杜絕了損害企業利益的現象 完好的管理制度，讓員工看到了自己的價值，努力做好自己份內的事，顧客就獲得了優質的服務，吃到最佳的食物，回頭率自然高，酒店自然經營好。 阿翁仰光看的是“顧客”“員工”，為的是“質”，酒店的質量、食物的質量。 這就是窮後生的脫貧之道，這就是飲食界翹楚繼續縱橫飲食界的法寶。 營商經歷 1977年，到香港，為了生存，翁仰光走進親戚開辦的貨運公司做起了苦工活。 幾個月後，進入香港美心集團，被分配到位於銅鑼灣的怡東酒店翠園北京樓當了一名練習生。 後來，加入酒樓夜總會，提升為部長，成為一名中層管理人員 1980年，轉到富臨飯店 1981年，升職為部長。 打出名號後的阿翁到滬籍企業家所創集團去當總經理，成功改善了當時的公司面貌，營造了發展新氣象 1984年，滬籍企業家移民澳洲，翁仰光受到楊貫一的邀請再次回到富臨飯店 1996年，在香港開了一家潮州飯店 1996年11月26日，翁仰光與幾位夥伴把潮州飯店門面重新整理，改名“富豪酒家”，共同創立了富豪酒家 1997年年底，聲勢浩大的“書法鮑魚展”在富豪酒家拉開幃幕，“賞購大家書法、品味名貴菜式”成為當時餐飲界一道獨特的風景線 1998年，受到亞洲金融風暴的影響，生意不如以前好。 後翁仰光改變策略，酒店生意越來越好 2006年，富豪酒店在深圳開設分店，而且將在內地各個城市..